Faire du coaching une pratique ordinaire dans l’entreprise…en vue de la crise.

La lecture récente d’un ouvrage sur le coaching (Le coaching clinique psychanalytique- Roland Brunner ; Luce Janin-Devillars) m’inspire une réflexion sur le sens de cette pratique et sur les bénéfices à en retirer pour l’entreprise.

La période actuelle fige assez naturellement un certain nombre de sociétés dans l’incertitude, les projets s’arrêtent ou peinent à avancer, les budgets se restreignent, les managers s’interrogent et la prise de décision devient complexe…
Dans le même temps les chefs d’entreprise sont inquiets de l’avenir de leur business, les salariés inquiets pour leur emploi, les managers inquiets de devoir chaque jour accepter des conditions de travail qui se dégradent, de ne pas avoir les ressorts pour motiver les équipes dans cet environnement dépressif, et sont souvent seuls pour réfléchir et prendre des décisions qu’ils espèrent bonnes....
Dans la perspective court-termiste qu’impose la situation économique, la gestion des clients, la maitrise et l’efficacité des process et tous les sujets d’efficacité opérationnelle mobilisent l’essentiel des ressources ; toutes les ressources qui ne contribuent pas directement au résultat opérationnel sont au mieux réduites et très souvent ajournées. Des tensions au sein des équipes voient le jour ou grandissent du fait de ces incertitudes, l’absentéisme s’accroit et pas sûr que les bonnes décisions soient prises à tous les niveaux de l’entreprise.
Comme de nombreuses ressources dont l’objet n’est pas la performance immédiate, celles dédiées au coaching sont souvent réduites à l’heure où leur nécessité est avérée. Car c’est bien quand les choses vont mal que les managers doivent pouvoir bénéficier d’un regard extérieur, d’une aide à la décision pour les éclairer. Le coaching est un accompagnement dont l’objectif est de favoriser la capacité d’auto-réflexion du coaché par des techniques simples de questionnement et de reformulation mais surtout par une écoute active. C’est cette écoute active qui lui permet d’aller au bout de sa réflexion et de trouver ainsi des solutions à sa situation qui, venant de lui, ont toutes les chances de pouvoir être mises en œuvre.
Le coaching doit donc être compris comme un « accompagnement spécifique, un travail de facilitation à penser, à agir, à faire et à être » ; il peut permettre, d’autant plus que le coach intervient en amont, de résoudre des situations, personnelles ou collectives délicates, dont l’effet sur le résultat opérationnel est néfaste.
Car au moment où la prise de recul devient difficile du fait de la pression opérationnelle, être coaché ou l’avoir été peut permettre d’éviter de se laisser déstabiliser par une situation fluctuante, de pas réagir ou sur-réagir à des situations parfois peu rationnelles et peu durables. A cet effet, la possibilité pour un manager de disposer en interne ou en externe, d’une capacité d’accompagnement permettrait de faire baisser la tension, de favoriser la coopération ou de prendre des décisions qui concourent à l’intérêt de l’entreprise.
La période actuellement semble souligner, qu’en temps de crise plus particulièrement, le coaching ne devrait pas être réservé aux dirigeants, chefs d’entreprises ou managers d’un certain niveau, mais qu’il pourrait être positionné au plus près de là où se trouve l’action et où se prend la décision opérationnelle. Il pourrait même, pour révéler toute son efficacité en temps de crise, être intégré en amont comme le proposent les auteurs « à l’ordinaire du management et pas seulement quand ça se gâte. »