BRAVE HEART

Courageux managers

Le terme de « gestionnaire » parfois utilisé outre-atlantique pour désigner les managers peut laisser penser qu’ils sont d’abord des « administrateurs » à qui l’on confie un domaine. Pourtant leur responsabilité hiérarchique et l’autonomie qui est attendue d’eux relèvent en grande partie de la posture de chef : exemplarité, décision, et bien sûr courage, lorsqu’il s’agit de faire appliquer des règles aussi basiques soient-elles ou de faire respecter leur périmètre d’action.
Le courage est une vertu humaine qui s’acquiert notamment par l’expérience et la confrontation au réel : vie en collectivité, activités d’équipes (scoutisme, sport…) ou qui requièrent un engagement individuel au service des autres ; activités associatives, secourisme, pompiers volontaires ou encore activités de défense et de sécurité.
Il ne s’enseigne ni dans les écoles de management, ni dans les formations professionnelles, mais au contact des réalités humaines et souvent, pour les jeunes managers, de leurs aînés. Il nécessite dans tous les cas pour s’exprimer, un cadre clair de la part des supérieurs et la certitude d’être soutenu par eux.
Dans la plupart des entreprises où j’interviens parce que le management est en difficulté, l’absence de courage managérial apparait comme une cause ancienne avec laquelle les managers actuels doivent composer.
- Dans cette usine d’une multinationale française située dans la ville du siège, « on » a laissé dériver pendant des années les temps de pause ou les horaires de fin de poste au point que les opérateurs attendaient impunément l’ouverture des grilles, devant le poste de sécurité, plus de 30 minutes avant l’heure réglementaire, au vu et su des directeurs d’usine et cadres dirigeants du groupe…
- Dans cette PME où la production a toujours été première pour satisfaire le client, les règles de sécurité sont désormais perçues comme des contraintes intolérables par ceux qu’elles sont sensés protéger.
Parce que l’exercice de l’autorité a souvent été confondu avec une posture autoritariste à laquelle les managers plus récents n’adhèrent plus (à juste titre !) il a fallu compenser les impacts collatéraux de ce laisser-aller en déployant des politiques de productivité sensées redonner des couleurs aux actionnaires mais qui ont crispé les syndicats, ou faire intervenir des consultants spécialisés pour développer une culture sécurité…
Et si la solution était plutôt de clarifier le rôle des managers et de leur donner les moyens et l’appui dont ils ont besoin pour poser des exigences claires et les faire respecter ?
Selon un proverbe supposé chinois, le poisson pourrit toujours par la tête…
Mais c’est aussi par la tête qu’il se nourrit pour grandir !
Les managers de contact des entreprises industrielles ont une mission intégrale de manager et de chef pour laquelle ils requièrent comme dans d’autres domaines que la structure managériale toute entière soit alignée !
Or, l’énergie dépensée par un responsable d’îlot ou un chef d’équipe pour faire respecter une règle dans son périmètre de responsabilité est souvent exponentielle par rapport à celle que n’a pas dépensé la direction pour que cette règle, dont l’objectif est de réguler la vie collective en vue du bien commun de l’entreprise, soit effectivement comprise et vécue comme telle.
Définir et manager des exigences est un enjeu fondamental pour l’entreprise industrielle qui doit faire face à de nombreuses règlementations d’hygiène et de sécurité, qui cherche à servir son client avec une exigence de qualité croissante, qui aspire à réduire sa consommation de matière première et son impact environnemental ou à renforcer l’engagement des équipes.
Pour que les managers puissent porter avec détermination les exigences que votre comité de direction considère comme essentielles, il peut être important de prendre du temps avec celui-ci pour réfléchir à la qualité de la coopération et aligner les chefs de services sur un but commun, un impact à obtenir collectivement sur le terrain et sur les moyens à mettre en œuvre pour cela : Parler vrai, respect des faits, exemplarité, équité.
Le courage est d’autant plus nécessaire pour rétablir une situation, que l’on a manqué de persévérance pour éviter qu’elle ne se dégrade.
Celui de vos managers dépend d’abord de la détermination et de l’alignement du Comité de Direction sur l’objectif et les moyens de les réaliser, où ils puiseront les "en-couragements" dont ils ont besoin pour persévérer.
Pour ainsi dire le courage ne nécessite pas tant de gros bras qu’un gros cœur qui ne s’essouffle pas.