L'alignement managérial, levier de la pérennité de l'entreprise

J’ai été récemment interpellé par une discussion que j’ai eue avec un manager, responsable de production, sur le regard que portent les ingénieurs en formation sur le métier de manager de proximité. Diplômé d’une école d’ingénieur réputée, implantée dans de nombreuses villes de France, il s’inquiétait de ce que seulement 10 à 20% des élèves envisageaient de faire du management de production. Quid des directeurs d’usines de demain (s’il reste des usines …)
Le fait qu’il soit de plus en plus difficile de recruter des managers de proximité et que de nombreux managers s’en détournent progressivement s’explique généralement par le manque de valorisation des salaires, souvent alignés avec ceux des autres agents de maitrise et par la multiplication des contraintes qui pèsent sur eux : moindre engagement des salariés plus difficile à motiver, contraintes opérationnelles, exigences de performance croissantes.
Pourtant, pour ceux qui envisagent encore ce métier de manager avec enthousiasme, ce qui semble beaucoup plus pesant et constitue un facteur déclencheur du désengagement, est souvent le manque d’alignement et de cohérence (réel ou perçu) de l’encadrement dans sa globalité et en matière de pratiques managériales
Dans l’entreprise X, Laurent, manager de proximité, est confronté à une situation qu’il a du mal à gérer.
Un opérateur de production est à son poste sans porter ses protections auriculaires.
Laurent l’a vu mais ne réagit pas mais quand je le questionne sur la situation, il confirme qu’il a bien vu que l’opérateur n’appliquait pas une règle basique.
Laurent décide d’aller voir l’opérateur pour lui demander d’appliquer la règle, tout en lui ré-expliquant le sens de celle-ci. L’opérateur refuse et se détourne de lui.
Laurent se tourne vers moi, un peu gêné et démuni, d’un air de dire « je fais quoi… ? »
Laurent retourne finalement voir l’opérateur et lui demande avec plus de fermeté d’appliquer la règle. Ce n’est qu’après un échange de quelques minutes au cours duquel l’opérateur exprime plusieurs motifs de frustrations, que ce dernier finit par les mettre…pour les enlever une fois hors de vue de Laurent.
Nous débriefons ensuite avec Laurent en toute transparence des raisons pour lesquelles moment a été difficile à gérer
Pourquoi cette situation a-t-elle été compliquée ?
- Le cadre n’est pas clair : jusqu’où suis-je autorisé à aller pour faire respecter la règle ? à quel moment je fais sortir l’opérateur de l’atelier ? Est-ce que mes collègues feraient la même chose ? Si ce n’est pas le cas je risque de passer pour le « méchant » ? quelle est l’attente de l’entreprise, de mon chef, en matière d’exigence attendue des managers de proximité ?
- L’exemplarité n’est pas toujours au rendez-vous : Laurent évoque des cas réguliers de non-respect de cette même règle par des responsables de l’entreprise, ou par les personnes de services qui travaillent dans l’atelier au contact des opérateurs, sans conséquence.
Pour mener à bien leur mission, et assumer pleinement leur responsabilité, les managers de proximité ont besoin d’un cadre clair, sans ambiguïté, et d’un alignement de l’ensemble de la ligne managériale en matière d’exigence et de pratiques managériales.
La situation de l’entreprise X n’est pas un cas isolé. Qu’en est-il dans la vôtre ?
Comme responsable, comment vous assurez-vous que votre intention est bien comprise, vos attentes bien partagées avec vos relais managériaux ? Vos managers se sentent-ils soutenus ? Leur travail est-il facilité par la cohérence d’ensemble de l’encadrement ?
La culture managériale de votre entreprise promeut-elle la clarté, l’exigence et le courage nécessaire pour permettre aux managers d’emmener les équipes où vous souhaitez qu’elles aillent ?